1. Introducción

El deporte federado de Gipuzkoa se sustenta sobre una amplia red de clubes que, además de impulsar la práctica deportiva, desempeñan una importante función social y comunitaria. Sin embargo, detrás de cada competición, entrenamiento o actividad existe una realidad menos visible: cientos de personas que, de forma voluntaria, dedican parte de su tiempo a dirigir estas entidades y garantizar su funcionamiento.

Presidentes, secretarios, tesoreros y vocales asumen responsabilidades que van mucho más allá de la organización deportiva. Gestionan presupuestos, tramitan subvenciones, cumplen con las obligaciones legales, coordinan a entrenadores y deportistas, representan al club ante las instituciones y toman decisiones que condicionan su futuro. Sin este trabajo, el modelo deportivo asociativo difícilmente podría sostenerse.

En los últimos años, además, la gestión de los clubes se ha vuelto cada vez más compleja. Las exigencias relacionadas con la protección de menores, la igualdad, la transparencia, la protección de datos o la justificación de ayudas públicas han incrementado notablemente la carga administrativa de las juntas directivas. El propio Gobierno Vasco ha reconocido esta realidad impulsando guías específicas para facilitar la gestión de clubes y federaciones deportivas.

Al mismo tiempo, el voluntariado también está experimentando cambios. Aunque el compromiso social continúa siendo elevado, resulta cada vez más difícil encontrar personas dispuestas a asumir responsabilidades estables durante varios años. Esta tendencia afecta directamente a los clubes deportivos, cuyo funcionamiento depende, en gran medida, de la implicación de personas voluntarias.

En este contexto surge una pregunta que apenas ha sido abordada desde una perspectiva estratégica: ¿están los clubes deportivos de Gipuzkoa preparados para garantizar el relevo de sus juntas directivas?

Este análisis parte de una hipótesis clara: el principal riesgo para la sostenibilidad del deporte asociativo en Gipuzkoa no es únicamente la financiación, sino la dificultad para asegurar el relevo generacional de las personas que lideran los clubes.

No se trata de afirmar que el sistema se encuentre en una situación crítica, sino de analizar una tendencia que puede condicionar su futuro. La continuidad del deporte guipuzcoano dependerá no solo de formar nuevos deportistas, sino también de incorporar a una nueva generación de personas dispuestas a asumir la responsabilidad de gestionar los clubes y garantizar su continuidad.

2. Un modelo basado en el compromiso voluntario

El deporte federado de Gipuzkoa se ha construido, en gran medida, sobre un modelo de gestión basado en el compromiso voluntario. Más allá de la práctica deportiva, los clubes funcionan gracias a personas que, de forma altruista, dedican parte de su tiempo a asumir responsabilidades directivas y garantizar el funcionamiento de la entidad.

Esta realidad no es exclusiva de Gipuzkoa, pero sí constituye una de las principales fortalezas del modelo deportivo vasco. Presidentes, secretarios, tesoreros y vocales hacen posible que cada temporada puedan organizarse entrenamientos, competiciones, desplazamientos, asambleas o actividades sociales. Su trabajo suele desarrollarse fuera del foco mediático, pero resulta imprescindible para la continuidad de cualquier club.

La importancia de estas personas también ha sido reconocida por las instituciones. El propio Gobierno Vasco y las tres diputaciones forales impulsaron en 2018 una guía específica para la creación y gestión de clubes deportivos, señalando que cada año numerosas personas acceden a puestos directivos sin conocimientos previos en gestión deportiva y con la necesidad de afrontar un marco jurídico y administrativo cada vez más complejo.

Esta dependencia del voluntariado ha sido, históricamente, una de las grandes ventajas del deporte asociativo. Ha permitido desarrollar proyectos deportivos sólidos con recursos limitados y mantener una estrecha vinculación entre los clubes y su entorno social. Sin embargo, también supone una vulnerabilidad: cuando no existe relevo en las personas que asumen estas responsabilidades, la estabilidad de la organización comienza a resentirse.

En este sentido, el reto no radica únicamente en incorporar nuevos deportistas o aumentar el número de licencias. También resulta imprescindible asegurar la continuidad de quienes hacen posible el funcionamiento de los clubes desde la gestión. Sin personas dispuestas a asumir responsabilidades directivas, incluso los proyectos deportivos más consolidados pueden encontrar dificultades para garantizar su continuidad.

El relevo generacional, por tanto, no debe entenderse como un problema de edad, sino de sostenibilidad organizativa. La capacidad de un club para renovarse dependerá, en buena medida, de su habilidad para atraer, formar y acompañar a nuevas personas que quieran implicarse en la dirección de la entidad. Sólo así será posible preservar un modelo deportivo que, desde hace décadas, constituye uno de los principales pilares del deporte guipuzcoano.

3. La gestión de un club ya no es la de hace veinte años

Si el relevo generacional resulta cada vez más complicado, no es únicamente por un cambio en las formas de participación social. También responde a una realidad evidente: dirigir un club deportivo hoy exige muchas más responsabilidades que hace dos décadas.

Tradicionalmente, las juntas directivas centraban buena parte de su actividad en la organización deportiva y la gestión económica básica de la entidad. En la actualidad, esa labor se ha ampliado considerablemente. La normativa exige a los clubes adaptarse a ámbitos como la protección de menores (LOPIVI), la igualdad, la protección de datos, la prevención de riesgos, la transparencia, la justificación de subvenciones o el cumplimiento de diferentes obligaciones administrativas.

A ello se suma la transformación digital. La comunicación a través de redes sociales, la gestión de plataformas federativas, las inscripciones online, las páginas web o la relación electrónica con las administraciones forman ya parte del día a día de la mayoría de clubes.

Esta evolución ha incrementado la profesionalización de la gestión, aunque la mayoría de entidades siguen funcionando gracias al trabajo voluntario de sus juntas directivas. El resultado es una paradoja: cada vez se exige una mayor especialización a personas que, en la mayoría de los casos, desempeñan estas funciones de manera altruista y compatibilizándolas con su vida familiar y profesional.

Las propias instituciones son conscientes de esta realidad. La Diputación Foral de Gipuzkoa reconoce que clubes y federaciones deben afrontar nuevas exigencias relacionadas con la buena gobernanza, la igualdad, la discapacidad, el euskera o la protección de la infancia, lo que ha incrementado notablemente la complejidad de la gestión deportiva.

Este cambio tiene una consecuencia directa sobre el relevo generacional. Cuanto mayor es la carga de responsabilidad asociada a un cargo directivo, más difícil resulta encontrar personas dispuestas a asumirlo. El desafío, por tanto, no consiste únicamente en sustituir a quienes dejan una junta directiva, sino en hacerlo en un contexto donde gestionar un club requiere cada vez más tiempo, conocimientos y capacidad organizativa.

4. ¿Por qué cuesta encontrar relevo?

No existe una única causa que explique las dificultades para renovar las juntas directivas de los clubes deportivos. Se trata de un fenómeno complejo en el que confluyen factores sociales, organizativos y culturales que, en conjunto, dificultan la incorporación de nuevos perfiles a la gestión de las entidades.

Uno de los elementos más visibles es el envejecimiento de muchas juntas directivas. En numerosos clubes, las mismas personas llevan años —e incluso décadas— ocupando cargos de responsabilidad. No se trata de una cuestión vinculada a la edad, sino a la falta de sustitución. En muchos casos, quienes continúan al frente del club lo hacen porque no encuentran a nadie dispuesto a asumir el relevo.

A ello se suma la dificultad para conciliar la gestión de un club con la vida personal y profesional. Las jornadas laborales, las responsabilidades familiares y los nuevos hábitos de ocio reducen el tiempo disponible para asumir compromisos de larga duración. Mientras participar como voluntario en una actividad puntual resulta relativamente sencillo, aceptar un cargo directivo durante cuatro o cinco años supone una dedicación mucho mayor.

También ha cambiado la forma de entender el compromiso asociativo. Las nuevas generaciones siguen participando en proyectos deportivos, pero suelen buscar colaboraciones más concretas y limitadas en el tiempo. La disponibilidad para asumir responsabilidades permanentes es menor que en décadas anteriores, una tendencia que también se observa en otros ámbitos del voluntariado y del asociacionismo.

Otro factor determinante es la creciente complejidad de la gestión. La percepción de que dirigir un club implica afrontar cuestiones jurídicas, económicas o administrativas para las que muchas personas no se sienten preparadas puede actuar como una barrera de entrada. El temor a cometer errores o asumir responsabilidades legales desincentiva, en ocasiones, la incorporación de nuevos dirigentes.

Por último, existe un aspecto menos tangible, pero igualmente relevante: el escaso reconocimiento que recibe el trabajo de las juntas directivas. Su labor suele pasar desapercibida mientras el club funciona con normalidad y únicamente adquiere visibilidad cuando surge un problema. Esta falta de reconocimiento social puede dificultar aún más la captación de personas dispuestas a asumir responsabilidades.

La combinación de todos estos factores configura un escenario en el que el relevo generacional deja de depender exclusivamente de la voluntad individual. Se convierte en un reto estructural que afecta a la capacidad de los clubes para renovar su liderazgo y garantizar su continuidad a medio y largo plazo.

5. Los riesgos para el deporte guipuzcoano

La falta de relevo en las juntas directivas no supone un problema inmediato para la mayoría de los clubes, pero sí puede convertirse en una amenaza para la sostenibilidad del deporte asociativo si la tendencia se mantiene en el tiempo. Sus efectos suelen ser progresivos y, precisamente por ello, pasan con frecuencia desapercibidos hasta que la situación resulta difícil de revertir.

El primer riesgo es la pérdida de continuidad de algunos proyectos deportivos. Cuando una junta directiva no encuentra sustitución, el club puede verse obligado a reducir su actividad, renunciar a organizar determinadas competiciones o, en el peor de los casos, cesar su actividad. Aunque estos casos no sean generalizados, reflejan una vulnerabilidad que afecta especialmente a las entidades de menor tamaño.

También existe un riesgo evidente de concentración de responsabilidades. En muchos clubes, un número muy reducido de personas acumula gran parte de las funciones de gestión. Esta dependencia dificulta el funcionamiento de la organización cuando alguna de ellas decide abandonar el proyecto y limita la capacidad para incorporar nuevas ideas o formas de trabajar.

Otra consecuencia es la pérdida de conocimiento acumulado. La experiencia adquirida durante años en la organización de competiciones, la relación con las administraciones, la gestión económica o la captación de recursos constituye un patrimonio intangible de enorme valor. Si ese conocimiento no se transmite de forma planificada, el relevo resulta mucho más complejo y la adaptación de las nuevas juntas puede prolongarse durante varias temporadas.

La falta de renovación también puede afectar a la capacidad de innovación de los clubes. Incorporar nuevos perfiles no solo garantiza la continuidad de la gestión; también facilita la llegada de competencias relacionadas con la digitalización, la comunicación, la captación de patrocinios o la búsqueda de nuevas formas de participación social.

Por último, un tejido asociativo con dificultades para renovar sus órganos de gobierno corre el riesgo de aumentar su dependencia de las administraciones públicas. El apoyo institucional seguirá siendo imprescindible, pero difícilmente podrá sustituir el liderazgo que históricamente han ejercido los propios clubes desde el voluntariado y la participación ciudadana.

El reto, por tanto, no consiste únicamente en mantener el número de clubes o de licencias deportivas. Consiste en preservar la capacidad del deporte guipuzcoano para seguir organizándose desde la sociedad civil, garantizando que siempre haya personas dispuestas a asumir la responsabilidad de dirigir las entidades que lo hacen posible.

6. Oportunidades para impulsar el relevo

Aunque el diagnóstico plantea desafíos importantes, el relevo generacional también representa una oportunidad para reforzar el modelo deportivo guipuzcoano. La renovación de las juntas directivas no debe entenderse únicamente como una necesidad derivada del envejecimiento de sus responsables, sino como una ocasión para adaptar los clubes a un entorno cada vez más cambiante.

Una de las principales oportunidades pasa por diversificar los perfiles que participan en la gestión. Tradicionalmente, muchas juntas han estado formadas por personas con una larga trayectoria vinculada al propio club. Sin renunciar a esa experiencia, incorporar perfiles con conocimientos en comunicación, gestión económica, tecnología o captación de recursos puede enriquecer la toma de decisiones y fortalecer la organización.

La digitalización también puede contribuir a reducir la carga de trabajo. Herramientas de gestión documental, plataformas de comunicación, automatización de procesos o aplicaciones de inteligencia artificial permiten simplificar tareas administrativas que hace unos años requerían muchas horas de dedicación. Aprovechar estas soluciones puede hacer más atractiva la participación en las juntas directivas.

Otra línea de actuación consiste en planificar el relevo. En muchos clubes, la renovación se produce únicamente cuando una junta decide dejar el cargo. Sin embargo, identificar con antelación a personas con potencial para asumir responsabilidades, implicarlas progresivamente en la gestión y facilitar la transmisión de conocimientos puede reducir considerablemente las dificultades durante el cambio de liderazgo.

También resulta fundamental revalorizar la figura del directivo voluntario. Reconocer públicamente su trabajo, visibilizar su aportación y poner en valor el impacto social de su labor puede contribuir a que más personas consideren esta responsabilidad como una forma de participación útil y enriquecedora para la comunidad.

Por último, el reto del relevo no corresponde únicamente a los clubes. Federaciones, administraciones públicas y otras entidades del ecosistema deportivo pueden desempeñar un papel relevante mediante programas de formación, acompañamiento e intercambio de buenas prácticas que faciliten la incorporación de nuevas personas a la gestión deportiva.

Más que una amenaza, el relevo generacional puede convertirse en una oportunidad para construir clubes más abiertos, diversos y preparados para afrontar los retos de la próxima década. La clave estará en anticiparse al problema y entender que la renovación de las personas que lideran las entidades forma parte de la propia sostenibilidad del deporte asociativo.

7. Tres escenarios para el deporte guipuzcoano

La evolución del relevo generacional en las juntas directivas marcará, en buena medida, la capacidad de adaptación del deporte asociativo durante los próximos años. Aunque resulta imposible anticipar cómo evolucionará cada club, sí es posible plantear tres escenarios plausibles.

Escenario 1: continuidad sin relevo

En este escenario, la renovación de las juntas continúa produciéndose con dificultad. Las mismas personas prolongan sus mandatos por falta de candidaturas y la concentración de responsabilidades aumenta progresivamente.

A corto plazo, el funcionamiento de los clubes apenas se resiente. Sin embargo, a medio plazo crecen las dificultades para mantener determinadas actividades, organizar competiciones o incorporar nuevos proyectos. Algunos clubes reducen su actividad y otros encuentran serias dificultades para garantizar su continuidad.

Escenario 2: renovación progresiva

Los clubes comienzan a planificar el relevo con mayor antelación e incorporan nuevos perfiles de forma gradual. La experiencia de las juntas salientes convive con la llegada de personas más jóvenes, facilitando una transición ordenada y la transmisión del conocimiento acumulado.

Aunque persisten algunas dificultades, la mayoría de entidades consigue adaptarse sin poner en riesgo su estabilidad. La formación y el acompañamiento adquieren un papel cada vez más relevante en este proceso.

Escenario 3: transformación del modelo de gobernanza

El tercer escenario plantea una evolución más profunda. Los clubes revisan sus modelos de organización para repartir mejor las responsabilidades, aprovechar las oportunidades que ofrece la digitalización e incorporar perfiles diversos con competencias complementarias.

La gestión deja de depender de unas pocas personas y se apoya en estructuras más abiertas, colaborativas y sostenibles. El relevo generacional deja de ser un problema puntual para convertirse en un proceso continuo integrado en la propia cultura de la entidad.

Mirar más allá de la próxima temporada

El deporte guipuzcoano ha demostrado históricamente una gran capacidad para adaptarse a los cambios sociales. El reto del relevo generacional no será una excepción. La diferencia entre uno u otro escenario dependerá, en gran medida, de la capacidad de clubes, federaciones e instituciones para anticiparse a una realidad que ya comienza a ser visible.

Más que preguntarse quién dirigirá los clubes cuando las actuales juntas den un paso al lado, la cuestión estratégica consiste en empezar a preparar hoy a quienes deberán asumir esa responsabilidad mañana.

8. Conclusiones

El deporte asociativo de Gipuzkoa afronta un reto que, hasta ahora, ha recibido menos atención que otros ámbitos como la financiación, las instalaciones o el incremento de las licencias deportivas. Sin embargo, garantizar el relevo de las personas que dirigen los clubes será una de las claves para asegurar la continuidad del modelo durante la próxima década.

La creciente complejidad de la gestión, los cambios en las formas de participación social y la dificultad para incorporar nuevos perfiles hacen necesario abordar esta cuestión desde una perspectiva estratégica. No se trata únicamente de sustituir a quienes dejan una junta directiva, sino de crear las condiciones para que nuevas personas quieran y puedan asumir esa responsabilidad.

Al mismo tiempo, este desafío representa una oportunidad para modernizar la gobernanza de los clubes. Planificar la sucesión, repartir mejor las tareas, aprovechar las herramientas digitales y abrir la gestión a perfiles más diversos puede reforzar la sostenibilidad de las entidades y hacerlas más resilientes ante los cambios.

Aunque no existen todavía estudios específicos que permitan dimensionar con precisión el problema en Gipuzkoa, las tendencias observadas en el voluntariado, el incremento de las exigencias administrativas y la experiencia cotidiana de muchos clubes apuntan hacia una misma dirección: el relevo generacional debe situarse entre las prioridades del deporte guipuzcoano.

En definitiva, el futuro del deporte federado no dependerá únicamente de su capacidad para formar deportistas o incrementar el número de licencias. También dependerá de algo menos visible, pero igualmente esencial: contar con personas dispuestas a asumir el liderazgo de los clubes y garantizar que el trabajo desarrollado durante décadas tenga continuidad en las próximas generaciones.